Не позволяйте страху перемен лишить вас способности к чему-либо

Изменения неизбежны во всех аспектах жизни, и проектирование и строительство нового объекта по переработке твёрдых отходов не застрахованы от них. Нередко, прогуливаясь по недавно завершённому объекту, вы испытываете непреодолимое желание сделать это по-другому.

Мы считаем, что наилучшая стратегия управления изменениями — максимально подробная на начальных этапах. Это предполагает сбор всех заинтересованных сторон для презентации и обсуждения проекта и возможных улучшений, чтобы все партнеры понимали объем работ по проекту и предполагаемое функционирование объекта, минимизируя допущения и недопонимание. Необходимость внесения изменений в планы в ходе строительного проекта — от незначительных неудобств до серьезных рисков для эксплуатации — не редкость, но то, как вы управляете этим процессом и насколько быстро принимаете важные решения, может значительно снизить риски для бюджета и графика проекта.

Однако важно также вносить изменения тогда, когда это будет правильным решением для компании/операции в долгосрочной перспективе, и ваша проектная команда не должна вас за это наказывать. Они должны быть готовы быстро реагировать на ваши запросы, чтобы вы не боялись вносить изменения, и проект продолжал развиваться в правильном направлении. Если ваша команда не делает этого за вас, она оказывает вам медвежью услугу.

Стратегии управления изменениями в этой статье будут сгруппированы по фазам проекта: предстроительная стадия и строительство, и будут содержать несколько общих примеров.

Минимизация изменений

Лучший способ избежать изменений — это изначально избегать ошибок. Существует несколько стратегий, которые команды могут реализовать, чтобы минимизировать изменения в проекте по мере его развития.

Хорошей отправной точкой является эффективное управление совещаниями и информацией. Руководителю проекта следует тщательно продумать ведение и распространение точных и полных протоколов совещаний после проектных совещаний среди заинтересованных сторон, чтобы все были в курсе событий и члены команды проекта, которые не могут присутствовать на каждом совещании, могли продолжать участвовать в проекте. В идеале следует также использовать программу управления проектами для хранения не только протоколов совещаний, но и всех проектных документов, чтобы участники проекта могли легко получать к ним доступ и просматривать их.

Внедрение BIM (Building Information Modeling) и, как минимум, программы 3D-моделирования в ваш проект критически важно для проектов с высокой степенью координации между архитектором, поставщиками оборудования и субподрядчиками по проектированию. Это особенно актуально для центров переработки отходов, но может быть применимо к любому строительному проекту. Помимо использования 3D-программы для подтверждения разрешений, минимизации конфликтов и координации поставщиков, программа может быть эффективным инструментом для передачи содержания проекта партнёрам по проекту, которые не так хорошо знакомы с чтением комплектов 2D-технических планов. Клиент может включить в запросы предложений требование о том, чтобы все проекты были доступны и представлены в 3D-формате, что ограничит вероятность их последующей переработки. Дополнительным преимуществом первоначального проектирования в 3D является то, что местные юрисдикции всё чаще требуют визуализации зданий для получения разрешений на строительство, поэтому это можно включить в процесс.

При включении существующего здания в ваш план обязательно рассмотрите возможность 3D-сканирования всего здания и всех его инженерных систем. Системы, которые включают эту информацию в технические планы улучшений, стремительно совершенствуются, и это бесценный инструмент для разработки проекта, позволяющий повысить скорость и точность адаптации к существующим условиям. Не стоит полагать, что всё в сканировании абсолютно точно; существуют критически важные элементы и размеры, которые необходимо проверить лично.

При формировании внутренних и внешних команд обязательно включайте в свой состав специалистов с опытом проектирования и строительства в конкретной отрасли. Строительство и обустройство площадок для компаний, занимающихся утилизацией и переработкой твёрдых отходов, имеют множество особенностей, а переделка площадок — слишком дорогостоящее и трудоёмкое занятие, чтобы переделывать что-либо из-за отсутствия знаний в данной отрасли. Кроме того, если на этапе проектирования вы упустите ключевые элементы, такие как защита колонн, основные зазоры над землёй, система фундамента или конструкция плит, это станет дорогостоящей ошибкой, которую придётся исправлять после начала работы.

Управление изменениями — предстроительный этап

На начальных этапах проекта заказчик и команды разработчиков определяют программные параметры и работают над предварительным планированием проекта. На этом этапе изменения вносятся на раннем этапе и часто, поскольку команда стремится быстро объединить усилия вокруг подхода к проектированию, отвечающего целям проекта. После того, как заказчик согласует проект и бюджет, команда проектировщиков переходит к разработке строительных/разрешительных чертежей. После завершения подготовки чертежей к получению разрешений и участию в тендере, масштабные изменения часто влекут за собой дополнительные расходы для проектировщиков и могут затянуть сроки. Ниже приведены некоторые изменения, которые обычно возникают для разных типов зданий, и способы их решения.

Проблема центра переработки: проект был разработан с предварительными электрическими нагрузками оборудования, а также неполными чертежами оборудования.

Решение: Подать разрешение на уровне 90 процентов, понимая, что у органов, выдающих разрешения, вероятно, будут замечания, которые необходимо будет учесть, и ожидая, что более полная информация об оборудовании будет доступна к тому времени.

Проблема: После разработки проекта, но до начала строительства владелец получил местный контракт на переработку и ему необходимо расширить зону выгрузки или хранения тюков, чтобы разместить больше материала для работы второй смены.

Решение: На этапе разработки проекта необходимо спланировать все вероятные/потенциальные зоны расширения здания, включая будущее оборудование, увеличение потребностей в хранении тюков, дополнительные места для опрокидывания и т. д.

Проблема перегрузочной станции: перегрузочная станция была спроектирована и получила разрешение, но владелец решил перейти от транспортировки живой нагрузки к транспортировке с помощью крюка.

Решение: совместно с инженером-строителем определить существующие или определить новые участки дорожного покрытия, подходящие для парковки прицепов. Кроме того, в экологических разрешениях может быть указано, что прицепы должны быть укрыты для предотвращения просачивания, поэтому, возможно, потребуется пересмотреть комплект чертежей, включив это требование.

Проблема транспортной компании: Владелец решил оснастить объект заправкой сжатым природным газом, но проект был разработан для дизельного парка.

Решение: Привлечь поставщика сжатого природного газа для заправки сжатым природным газом (СПГ) и сети заправок с медленной заправкой. Совместная работа с владельцем для определения влияния на план участка и здания, а также для оценки пригодности доступного газового обслуживания делает этот подход осуществимым. Необходимо оперативно определить все необходимые изменения в планах мастерской, поскольку требования к мелким и капитальным ремонтным гаражам, вероятно, потребуют значительных изменений в планах электроснабжения и отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Необходимо как можно быстрее определить необходимые изменения и согласовать с партнером по строительству стоимость строительства.

Хотя предпочтительнее фиксировать все потребности проекта на начальном этапе сбора информации, быстро определив дополнительные потребности и включив их в набор планов, можно ограничить влияние изменений и включить его в выкуп субподрядчика.

Управление изменениями — строительство. Существует множество причин, по которым в ходе строительства возникают изменения. Зачастую заказчику сложно представить себе пространство на бумаге, а увидев его своими глазами, он понимает, что выбранный подход не сработает. Кроме того, иногда для новых бизнес-подразделений после начала строительства нанимают местное руководство, которое вносит необходимые изменения. Проблема не в самих изменениях, которых невозможно избежать, а в том, как команда их решает, что и определяет успех или неудачу проекта.

Проблема центра переработки отходов: на этапе строительства и реконструкции существующего объекта переработки отходов было принято решение о необходимости ремонта или замены наклонной плиты пола.

Решение: Владелец, а также строительные и проектные группы должны быстро определить предпочтительный подход или несколько вариантов и представить их субподрядчику для расчета стоимости. Для опрокидывающейся плиты может быть предусмотрено несколько вариантов, включая: полный демонтаж и замену, частичное заделывание дефектов или выравнивание поверхности и нанесение высокопрочного покрытия. Имея на руках цены и график предлагаемых вариантов, генеральный подрядчик (ГП) должен представить их владельцу. После этого будет оформлено распоряжение на изменение предпочтительного подхода.

Проблема: В процессе установки системы поставщик оборудования для переработки отходов выявляет несколько накладных расходов, которые будут мешать работе его бригады в ближайшие недели.

Решение: Приоритетом №1 в этом случае будет не допустить влияния на установку на критическом пути. Генеральный директор должен немедленно уведомить владельца, а затем совместно с субподрядчиком переместить эти элементы и поручить субподрядчику отслеживать часы, затраченные на эти работы. В то же время, он должен держать владельца в курсе возможного заказа на изменение. После устранения риска, связанного с графиком, генеральный директор может вернуться к плану и определить, были ли элементы, препятствующие выполнению работ, известными проблемами, указанными в плане, элементами, установленными с отклонениями от чертежей, или элементами, которые не рассматривались как проблемы во время проектирования, поскольку они не представляли собой помех для оборудования, согласно чертежам поставщика. В зависимости от причины (и ответственности) проблемы, она повлияет на то, кто будет нести расходы на модификацию.

Проблема транспортной компании: строится новый объект, и распределение воздуха и смазки изначально было определено как «принадлежащее владельцу». Был нанят новый менеджер по техническому обслуживанию, и они хотят, чтобы эта работа была включена в объем работ генерального директора в виде комплексного проекта.

Решение: Проектной группе следует определить параметры дополнительного объема работ. Если у владельца есть предпочтительный поставщик, его следует привлечь к работе на данном этапе. Будет ли этот поставщик субподрядчиком генерального директора или заключит соглашение о предоставлении услуг (MSA) с владельцем, зависит от проекта. В любом случае, необходимо спроектировать систему подачи воздуха и смазки, а проектная группа должна подтвердить у уполномоченного органа, требуются ли какие-либо дополнительные разрешения. Генеральный директор должен зафиксировать стоимость этих работ и выдать распоряжение на внесение изменений, при этом необходимо учесть любые изменения графика работ.

Разработайте чёткую стратегию

В течение всего жизненного цикла проекта следует всегда рассматривать изменения как возможность приблизить его к идеалу. Привлечение опытных и знающих партнёров, которые уже сталкивались с подобными ситуациями, может принести дополнительную пользу вашей команде, поскольку поможет избежать повторения тех же ошибок. Стремление к совершенству — это, безусловно, хорошая цель, но планирование изменений и наличие чётких стратегий реагирования на неизбежные изменения поможет гарантировать, что ваш проект будет соответствовать графику и бюджету.

Источник: https://wasteadvantagemag.com/do-not-let-fear-of-change-leave-you-with-an-inferior-facility/