Как переработчикам привлечь и удержать новое поколение лидеров

Пицца в офисе может ненадолго поднять настроение, но не решает вопрос удержания сотрудников. Молодые специалисты чаще ждут от работодателя другого: понятных возможностей роста, осмысленной работы, сильного руководства и представления о своем будущем в компании.

На конференции Канадской ассоциации предприятий по переработке отходов (CARI) участники панели «Новое поколение» обсудили, как отрасли привлекать людей, удерживать их и помогать им строить карьеру. Главный вопрос звучал просто: если сектор годами говорит о нехватке молодых кадров, дает ли он им достаточно причин остаться?

Почему взгляд со стороны полезен отрасли

В бизнесе, где многие процессы складывались десятилетиями, специалистов без семейной истории в отрасли иногда недооценивают. Но именно они часто замечают то, что для остальных стало привычным.

Кристен Ньютон, управляющий директор PMR, отметила, что у таких сотрудников есть важное качество — скромность перед опытом других. «Вы понимаете, что вам еще многому предстоит научиться. Когда вы приходите в сферу, где работают люди второго, третьего, четвертого поколения, или те, кто вырос и сформировался в этой среде, вы хотите усвоить как можно больше информации и знаний. У вас есть скромность, чтобы понимать, что вы не можете сделать все в одиночку», — сказала она.

Еще одно преимущество, по словам Ньютон, — упорство. «Вы также находитесь в невыгодном положении. Вы понимаете, что вам нужна стойкость, чтобы преодолеть то, на что, по мнению окружающих, вы способны или не способны».

Для компании особенно ценно, что такие сотрудники чаще задают вопросы к устоявшимся процессам. «Вы не привыкли думать: “Ну, так всегда делалось”, — сказала Ньютон. — Поэтому вы действительно можете оспаривать существующие процессы, а также определенные предположения, которые люди делали, потому что у них не было такого макроперспективного взгляда».

Чейз Кофлан, менеджер по работе с клиентами в Triple M Metal, привела пример из начала своей карьеры. Некоторые ежедневные операции показались ей устаревшими, и она спросила наставника, почему работа организована именно так. Ответ был привычным: так делали всегда.

«Благодаря этому разговору я смогла продемонстрировать несколько простых изменений, которые позволили оптимизировать эти процессы, сделав их немного более плавными и простыми», — сказала Кофлан.

Чему учит работа в семейном бизнесе

У Дэна Лундквиста, президента Rypac Metal Recycling, и Сэма Шайна, соучредителя и генерального директора Freight130, путь в отрасль был другим. Шайн, представитель пятого поколения переработчиков, рассказал, что для него все начиналось с разговоров о бизнесе за семейным столом — задолго до осознанного выбора профессии.

Лундквист с юных лет работал на площадке: подметал, взвешивал грузы, загружал грузовики. По его словам, этот опыт повлиял на его стиль управления.

«Когда тебе 16 лет и ты просыпаешься дождливым субботним утром, тебе совсем не хочется идти с отцом во двор и заниматься такой работой, — сказал Лундквист. — Но сейчас, занимая эту должность, я очень благодарен за эти возможности. Это помогло мне проявлять больше сострадания и понимания к тому, что ты просишь свою команду сделать. Многие из наших сотрудников выросли, работая во дворе, поэтому они знают, что я не против испачкать руки. Но и для всех новых сотрудников, которых мы наняли, я думаю, это придает большую уверенность в своих силах, позволяя руководить и управлять таким образом».

Что молодые специалисты ждут от работодателя

Кофлан подчеркнула: молодые сотрудники не рассчитывают сразу занять руководящие должности, но хотят понимать, как к ним прийти.

«Им нужно понимать, что рост структурирован, а не просто желаем, — сказала она. — Во-вторых, я бы сказала, это цель и чувство причастности. Одно из самых больших преимуществ нашей отрасли заключается в том, что наша работа реальна и ощутима. Если вы объедините эти два фактора, вы не просто привлечете молодых талантливых сотрудников; вы дадите им повод остаться и расти вместе с вами как бизнесом».

Ньютон добавила, что одного карьерного маршрута недостаточно. После того как рамки и ожидания определены, работодателю нужно доверять людям, которых он нанял.

«Предоставьте им автономию в выполнении того, для чего вы их наняли. Автономия действительно способствует удержанию сотрудников. Когда люди чувствуют, что у них есть возможность действовать самостоятельно, не нуждаясь в одобрении пяти человек, это действительно меняет ситуацию к лучшему».

Обратная связь до того, как сотрудник решил уйти

Одна из практических рекомендаций панели — проводить «интервью для поддержания вовлеченности». Это регулярный разговор с сотрудником не на выходе из компании, а в тот момент, когда он еще вовлечен в работу.

«Не ждите собеседования при увольнении, чтобы понять, что пошло не так, — сказала Ньютон. — Сделайте обратную связь регулярной частью отчетности, регулярной частью развития. И это должно быть взаимно. Вместо того чтобы делать предположения, спросите людей: что вам нужно, чтобы чувствовать поддержку? Что вам нужно, чтобы чувствовать себя вовлеченным?»

Для таких бесед участники предложили конкретные вопросы: что вам нравится в нынешней работе? Что не нравится? Каких навыков, по вашему мнению, вам не хватает для перехода на следующий уровень? В каких областях, как вы считаете, компания вас сдерживает?

Помимо компенсации и льгот, Ньютон выделила признание заслуг. «Я говорю не о золотых звездах. Я говорю о том, чтобы отдавать должное тем, кто этого заслуживает. Говорить кому-то: “Я вижу, что вы делаете. Вы отлично справляетесь. Спасибо”. Если мы хотим, чтобы люди чувствовали себя вовлеченными в отрасль, нам нужно дать им понять, что их работа важна и что она приносит результаты».

Где руководители могут ошибаться

Опыт помогает управлять бизнесом, но иногда создает «слепые пятна». Это особенно заметно, когда речь идет о том, как изменились ожидания молодых специалистов.

Лундквист привел распространенную претензию к молодому поколению: якобы оно ведет дела слишком обезличенно, предпочитая сообщения и электронную почту телефонным звонкам и рукопожатиям.

«Дело не в том, что мы не хотим общаться, — сказал Лундквист, отметив, что молодые специалисты по-прежнему ценят отношения. — Но то, как мы сейчас ведем дела, нравится нам это или нет, этого не позволяет».

Если деловые связи важны, руководство должно создавать для них возможности, считает Лундквист. Среди таких шагов — отправлять молодых сотрудников на конференции, вовлекать их в программы для нового поколения и инвестировать в профессиональное развитие.

Ньютон добавила, что руководители часто слишком сосредоточены на том, что могут дать сами, и недостаточно — на сильных сторонах своей команды.

«Следующее поколение хочет, чтобы лидеры показали им, в чем они действительно хороши, и помогли им развить эти навыки и способности, — сказала она. — Как лидер, вы должны убедиться, что сосредоточены на том, что делает каждый член вашей команды, и помочь им развить свои сильные стороны».

Что отрасль должна следующему поколению

В финале участники вернулись к более широкому вопросу: какие обязательства есть у отрасли переработки перед будущими специалистами и руководителями?

«Я думаю, что для руководителей этих компаний очень важно убедиться, что они ведут бизнес и, следовательно, создают отрасль, частью которой люди будут гордиться, — сказал Лундквист. — Вы должны быть хорошими хранителями своего сообщества. Вы инвестируете в сообщества, в которых работаете. Вы хорошо относитесь к людям. Сотрудники должны гордиться тем, где они работают».

Шайн говорил об ответственности тех молодых специалистов, которые уже работают в отрасли: им важно помогать новичкам почувствовать себя своими. Он вспомнил свою первую конференцию, где один из ветеранов отрасли специально поприветствовал его во время тоста.

«Для молодого руководителя такие вещи очень важны, — сказал Шайн. — Они создают ощущение радушного приема, что его вклад ценится. Для молодых руководителей, даже для тех, кто только начинает свою карьеру, быть таким человеком для других очень много значит».

Новому поколению специалистов важно понимать, куда они движутся, получать доверие в работе, видеть признание своих результатов и чувствовать, что они участвуют в значимом деле. Компании и ассоциации, которые смогут это обеспечить, будут не только привлекать молодых сотрудников, но и формировать будущих лидеров отрасли.